Foutmelding

The answer you entered for the CAPTCHA was not correct.

Van groothandel naar adviseur

Van groothandel naar adviseur

Olijslager was een verfgroothandel in Emmen voor profklanten. Maar verf houdt steeds langer en de crisis in de bouw was ook in de verfbranche voelbaar. Dus moesten zij iets anders gaan doen, want met verf alleen zouden ze niet meer hebben bestaan. Tegenwoordig kun je bij Olijslager ook al je stukadoorsbenodigdheden krijgen, sterker nog je kunt een cursus stuken krijgen of een stukadoor inhuren, naast nog veel meer bouw- en vastgoedadvies.

Dit artikel is gebaseerd op een Podcast van Maarten Bouwhuis met Robert van Büseck op BNR Businessradio.

Olijslager begon als verfgroothandel maar door de overname van een bouwspecialiteitengroothandel, een glasgroothandel, een stukadoorsgroothandel en twee professionele ijzerwarenzaken is het bedrijf uitgegroeid tot een one-stop-shop in de bouw. Maarten Bouwhuis van BNR Businessradio interviewt Robert van Büseck, dga bij Olijslager en Marc Bruin, relatiemanager bij Alfa accountants.

Waarom was een verfgroothandel niet meer genoeg?
Wij leveren aan vastgoedondernemers en zzp’ers. In 2011 hadden we de naweeën van de crisis, de vraag viel weg. Het was een dalende markt: verf wordt steeds beter en er wordt minder geschilderd. Dat is geen recept voor toekomstig succes, zeker als je de grootste leverancier in het noorden van het land bent.

Wat veranderde er toen je Stucshop kocht?
Allereerst het nieuwe assortiment en daardoor ook nieuwe klanten, die willen we er natuurlijk graag bij hebben. Maar we wilden ook assortiment aan bestaande klanten verkopen. We wilden kijken wat hun problemen zijn om een impuls te geven aan hun business.

Hoe heb je Stucshop in het bedrijf geïntegreerd?
We hebben het label geel gelaten, maar wel onder het blauw van Olijslager geplakt. Stucshop was destijds een eenmanszaak in Emmen. Het snelste recept voor ons was om de naam Stucshop als shop-in-shop bij al onze vijftien vestigingen – die we destijds hadden – naar binnen te brengen. Dus signing op de buitenkant en de producten erin, maar vooral een buitendienst om problemen op te lossen.

In de crisis namen in andere branches bestaande specialisten omvallende specialisten over. Waarom ben je niet gaan specialiseren in verf, maar juist gaan verbreden?
Dat is eigenlijk een recept wat mijn voorgangers altijd hebben gedaan. Geert en Willy Olijslager hebben de afgelopen jaren heel veel bedrijven overgenomen, dus er waren niet veel bedrijven meer om over te nemen. Onze concurrentie is heel gezond, dat zijn bedrijven met een gezonde marktpositie. En we hadden een marktaandeel in verf van meer dan 50%, dan moet je op een gegeven moment naar andere oplossingen gaan zoeken.

Werkte het direct, met Stucshop onder je hoede?
Nee, de uitdaging was dat we met een totale nieuwe klantgroep te maken kregen. Een stukadoor is een totaal ander persoon dan een schilder. Maar we kregen ook een andere cultuur in het bedrijf erbij. We kregen mensen erbij die in een totaal ander marktsegment werken, dan kost het wel even tijd om de marges en toegevoegde waarde te snappen. Dat heeft ons twee jaar gekost.

Was het strategisch, wilde je verbreden en lag stuken tegen schilderen aan, of liep je er toevallig tegenaan?
Het was in die zin toevallig dat we al wat deden in stukadoors­activiteiten en we hadden een bedrijf dat al klant was. En wij waren leverancier van die partij, dat was Stucshop. Van het een kwam het ander, we gingen samen nadenken. De ondernemer wilde graag verder en zo kwamen we bij elkaar. Mijn voorganger heeft dit al in gang gezet. Maar in 2011 was ik wel betrokken bij de overname.

Marc Bruin, jij begeleidt ondernemers bij allerlei transitiefasen in hun bedrijf. Wat zie jij in de praktijk? Dat ondernemers ergens tegenaan lopen uit het netwerk, of dat er eerst een strategie wordt gemaakt en dan wordt gekeken wat ze over kunnen nemen?
Je ziet zelden dat er een bewuste strategie is om op een bepaalde manier de markt te verbreden. Meestal komt iets op je pad en dat opent de deuren voor de mogelijkheden die daarna ontstaan. Voorwaarde is vaak wel dat het een normale relatie moet hebben met je business. Hoe verder je ervan af komt, hoe ongeloofwaardiger het wordt voor de klant om te zeggen: ik vind het normale verbreding en het helpt in mijn ontzorging. De klant die jou belt, moet zijn takenpakketje bij jou neer kunnen leggen. Verf­benodigdheden zijn dan logisch, maar een Caddy waarmee je het ook weg kunt brengen is te ver weg.
Jullie zijn uitgebreid naar negen bedrijven, waaronder de labels Schriever en Vagglas. In welke business zitten jullie allemaal onder de paraplu van Olijslager?
Naast Stucshop leveren we aan timmerfabrieken, meubelspuiterijen en aannemersbedrijven onder het label Schriever. Dat is ook een label dat we ooit hebben overgenomen. Dan hebben we Vagglas, een glasgroothandel waarmee we met nieuwe producten bij bestaande klanten komen, dat zijn onderhouds­bedrijven. En we hebben bij toeval twee professionele ijzer­warenzaken over­genomen. Bij de eerste zaten we al shop-in-shop, die ondernemer was bijna 65 jaar en vroeg zich af hoe hij verder moest. We kwamen erachter dat het goed bij elkaar paste, dus we vroegen ons af waarom dit bedrijf niet onder ons label verder zou gaan. Het was een Provak toen, nu een Probin. En binnen dat netwerk hebben we dit jaar weer een ondernemer overgenomen.

Maar wat ik niet begrijp is waarom het zo breed is, waarom je het niet onder het grote Olijslager label brengt, zoals de Technische Unie dat bijvoorbeeld doet?
Ik ben zelf marketeer van huis uit en dat is een dilemma. Olijslager is in het noorden van het land een enorm sterke naam, maar ik geloof ook in specialisatie aan de voorkant. Dus als een stukadoor zakendoet met een groothandel, dan is het fijn dat de naam Stucshop is. Dan weet je wat je krijgt. Als onze mensen op pad gaan met Schriever dan is dat soms lastig. Maar als ze zeggen dat het van de Olijslagergroep is, dan mogen ze komen. Dus de vraag is terecht en ja, het is een dilemma. Maar we geloven in specialisatie en aan de voorkant houden we de naam in stand. Het is wel een duur model.

Hoe ervaren schildersbedrijven die klant zijn dat?
René Klomp van Ensing Onderhoud in Assen: “Ik kom vooral voor verf. We kunnen hier zo goed als alles krijgen. Ik weet dat alle labels eronder hangen en daar maken we ook gebruik van. Het is logisch voor mij. We gebruiken intern wel de naam Olijslager, omdat het onder één dak zit.” Bruin: Bij de Technische Unie is het in hoofdzaak een product verkopen, maar Olijslager probeert te ontzorgen met segmenten die ze hebben. Daar hoort het gevoel bij dat je met specialisten in gesprek bent. Als je een probleem met stuken hebt, dan helpt het dat je praat met de Stucshop. In het vervolg daarvan kun je ook producten meenemen van de andere bv’s. Dat kan je helpen in het verder ontwikkelen.
    
Zijn de negen bedrijven cultureel erg verschillend?
Nou, laten we vooropstellen dat het aparte bedrijven zijn in juri­dische zin. Wat we proberen is dat we overal dezelfde manier van werken en vooral van denken krijgen. En dat is bij een overname wel een uitdaging, dat lukt gewoon niet altijd. Dan kost het tijd voordat iemand het snapt en soms snapt iemand het niet. Dan moeten we constateren dat we niet meer bij elkaar passen.

Betekent het dat een bepaalde cultuur, zoals de collega’s binnen Olijslager die ervaren, ook bij dat bedrijf wil brengen?
Ja, zij moeten op het minst snappen wat wij doen. En er zijn ongetwijfeld mensen met goede inzichten die wij kunnen gebruiken, maar ergens moet je elkaar ontmoeten.

Hoe zou je de cultuur willen omschrijven?
Open, vooral heel veel eigen verantwoordelijkheden nemen. Veel autonomie, onze buitendienst werkt niet met targets of omzetdoelstellingen. Onze belangrijkste doelstelling is dat als wij de problemen van onze klanten oplossen, de omzet vanzelf komt. Maar het is vooral veel autonomie, zelfsturing.

Autonomie en eigen label, dat zou kunnen betekenen dat bedrijven hun eigen cultuur hebben.
Dat zou kunnen en dat kost ook veel tijd. Daarom heb ik ook veel gesprekken met die mensen. Eén-op-één of één-op-tweetjes. De mensen moeten begrijpen hoe ik in elkaar zit als eigenaar van het bedrijf en welke kant ik graag op wil. En samen proberen we de juiste weg te vinden.

Heb je in het afgelopen jaar afscheid moeten nemen van een bedrijf omdat het cultureel niet klikte?
Niet van een bedrijf, wel van mensen die door de overname zijn meegekomen.

Is cultuur voor veel bedrijven bij het samengaan van bedrijven de grote uitdaging?
Bruin van Alfa Accountants: 70% van de overnames mislukt, terwijl al het voorwerk in directiekamers en financials goed is gedaan. Negen van de tien keer zal dat liggen aan het cultuur­verschil. Als je dat terugvertaalt naar de werkplek van de werknemer: er speelt iets. Er komen stropdassen binnen en er is allerlei reuring met grote auto’s en in één keer is er een nieuwe eigenaar en jij moet het anders doen. Dat valt niet goed. Je bent er geen onderdeel van geweest, maar het moet wel anders. En dat is ook logisch, de mogelijkheden wil je snel verzilverd hebben en de werknemer moet het doen, maar die is daar geen onderdeel van geweest. Wat dan helpt is dat je een gezamenlijk doel gaat stellen. Door te zeggen dat je het bedrijf hebt overgenomen en dat je kansen ziet en dat een werknemer onderdeel is van die marsroute om een goede plek te krijgen. Wat daarmee scheelt is dat je een werknemer deelgenoot maakt van die marsroute. En werknemers-tevredenheid is de belangrijkste leverancier van klant­tevredenheid. Als je als gezamenlijk doel stelt dat je de eindklant totaal kunt ontzorgen en een optimale klanttevredenheid kunt krijgen, dan is iedereen daarbij gebaat.

Je stelt dus een gezamenlijk doel om dan met medewerkers te kijken hoe je samen naar elkaar toe kunt groeien. Heb je voorbeeld van een doel bij een bedrijf dat je hebt overgenomen?
Laat ik het heel simpel houden. We hadden een bedrijf over­genomen, waar de directeur medewerkers ’s ochtends vertelde waar ze naartoe moesten. Het doel wat we hebben is dat we dat niet meer gaan doen. Je gaat zelf bedenken waar je naartoe gaat en vooral wat de behoefte is van de klant waar je naartoe gaat. Dat vonden ze moeilijk. De grootste uitdaging zit ook bij een overname waar de ondernemer ook mee overgenomen wordt. Soms is dat een bevrijding voor degene, soms een uitdaging omdat alles anders gaat.

Terwijl bij heel veel overnames juist door de overnemende partij gevraagd wordt dat een directeur of een manager aanblijft voor een periode van bijvoorbeeld twee jaar.
Het ligt eraan, op sommige onderdelen is dat zeker zo. Als klanten aan de persoon hangen, is het ideaal dat iemand blijft. Maar als het financieel minder liep, dan zullen dingen anders moeten. Daar ontkom je niet aan. Dat zijn vaak niet de makkelijkste beslissingen om te nemen als de vorige eigenaar er nog zit.

Met Olijslager wil je naar het adviesvak.
Hoe ga je dan van verkopen naar adviseren?

Dat begint met begrijpen waar de opdrachtgever behoefte aan heeft. Dat doen we met de eigenaar van vastgoed en dat doen we in samenspraak met het vastgoed onderhoudsbedrijf. Die laatste heeft een probleem dat hij wil oplossen.

Je kunt ook zeggen: ik ga betaalde adviseurs in de markt zetten voor een goed onafhankelijk advies.
We zitten juist op dat punt hoe we hiermee verder gaan, we zien dat de vraag toeneemt. We stoppen veel tijd in het adviseren, maar daar staat niet altijd een liter verf tegenover. Dat model hou je niet heel lang vol. De eerste gedachte is dat het advieswerk goed wordt gedaan en dat leidt op termijn tot een vraag bij ons. Maar als je goed adviseert kun je op een punt komen dat je zegt: dit kost zoveel tijd, daar zullen we misschien een ander model tegenover moeten zetten. En dan is er altijd wel iemand bereid om daarvoor te betalen. Want die vraag hebben we ook gehad: jij stopt hier zoveel tijd in, ik ben bereid om hiervoor te betalen… hoe gaan we daarmee om?
 
Wat is jouw grootste toekomstige uitdaging om de transitie te maken naar een adviesbedrijf?
Dat is een leuke uitdaging, daarmee ga je nog meer waarde toevoegen in de keten. Er is nog onvoldoende synergie tussen onze bedrijven, daar liggen nog heel veel kansen. Bijvoorbeeld aan bestaande klanten nieuwe producten verkopen en aan nieuwe klanten bestaande producten. Dat begint vooral door zelf te weten wat we allemaal op kunnen lossen. Ik denk dat onze buitendienst maar de helft van heel onze eigen business kent. We hebben 25 mensen in de buitendienst, zorg maar eens dat iedereen van elkaar weet wat ze kunnen. Maar we zijn niet zo van het vergaderen, we willen veel in de markt zijn.

Heb jij nog een advies bij het vinden van synergie en zo’n transitie van het verkopen van spullen naar het adviseren, Marc Bruin?
Waar je op zou kunnen sturen is klanttevredenheid en dat zit heel dicht tegen sales aan. Het ontzorgen van vastgoedpartijen wordt door nieuwe fiscale plannen nog belangrijker. Wil je je rendementsdoeleinde halen, dan kun je met onderhoudskosten daar nog een slag in maken. Om daar goed grip op te hebben loopt er een parallel tussen sales en klanttevredenheid. Dus bij de eindklant goed structureren, een soort one-stop-shop creëren tegen een goed kostenniveau. Als je dat goed bij elkaar kunt brengen dan is dat heel succesvol. Dan moet je wel goed oplijnen met de mensen hoe dat allemaal zit en hoe je dat structureert, zodat het goed bij de klant terecht komt. 

Schrijf u in voor onze nieuwsbrief